redefinisi gotong royong dalam profesionalisme kerja

Gotong royong adalah bagian dari warisan kultural paling berharga dalam kehidupan masyarakat Indonesia. Di dalamnya terdapat nilai kepedulian, keteladanan, kebersamaan, dan tanggung jawab sosial. Sebagai nilai kemanusiaan, gotong royong mengajarkan bahwa manusia tidak hidup sendirian. Akan ada saat dimana seseorang perlu membantu, dan begitu juga sebaliknya dimana seseorang juga perlu dibantu. Dalam konteks sosial, nilai ini menjadi fondasi penting bagi kehidupan bermasyarakat.

Persoalan muncul ketika semangat gotong royong diterapkan secara keliru dalam dunia kerja profesional. Pada beberapa organisasi, gotong royong tidak lagi dimaknai sebagai kerja sama yang sehat, melainkan berubah menjadi kerja keroyokan. Semua orang diminta tahu semua hal, mengerjakan semua hal, dan terlibat dalam semua urusan, seolah-olah tidak ada batas peran, spesialisasi, ataupun tanggung jawab jabatan. Pada titik inilah gotong royong kehilangan makna mulianya dan berubah menjadi beban kolektif yang tidak lagi adil.

Dalam dunia kerja, profesionalisme dan spesialisasi adalah mata uang utama. Organisasi modern tidak dapat berjalan hanya dengan semangat “semua membantu semua”, apabila pada akhirnya tidak jelas siapa bertanggung jawab atas apa. Kerja sama penting, tetapi kerja sama membantu semua sama dengan peleburan seluruh fungsi. Berbagi data dan informasi memang perlu, namun berbagi informasi tidak berarti semua tugas harus dikerjakan oleh semua orang. Ada perbedaan besar antara kolaborasi yang produktif dan kerja keroyokan yang membingungkan.

Secara teoritis, pembagian kerja telah lama menjadi dasar organisasi modern. Adam Smith dalam gagasan division of labour (1776) menjelaskan bahwa spesialisasi dapat meningkatkan produktivitas karena setiap orang menguasai bagian tertentu dari proses kerja. Émile Durkheim juga menjelaskan bahwa masyarakat modern bergerak dengan solidaritas organik, yaitu ketergantungan antarfungsi yang berbeda, bukan keseragaman tugas semua orang. Artinya, semakin kompleks sebuah organisasi, semakin penting pula pembagian peran yang jelas.

Maka, menjadi kurang tepat apabila organisasi modern menuntut semua individu mengerjakan semua hal atas nama gotong royong. Jika semua orang menjadi generalis tanpa batas, maka keahlian. spesialisasi akan kabur, akuntabilitas melemah, dan kualitas pekerjaan berpotensi turun. Dalam sistem seperti ini, orang yang bekerja sesuai tugasnya bisa dianggap kurang berkontribusi hanya karena tidak ikut mengerjakan hal lain di luar perannya. Sebaliknya, orang yang terlalu sering mengerjakan banyak hal belum tentu menghasilkan nilai terbaik karena energinya tersebar ke terlalu banyak arah.

Generalisasi dapat menjadi senjata, terutama dalam kerangka manajerial. Seorang manajer perlu memahami banyak aspek agar mampu mengambil keputusan lintas fungsi. Namun, kemampuan generalis pada level manajerial tidak boleh dipaksakan secara sama kepada semua individu di semua level. Staf teknis, analis, administrator, operator, maupun spesialis memiliki kedalaman tugas masing-masing. Mereka tidak harus mengetahui semua hal secara rinci, tetapi harus menguasai bidang yang menjadi tanggung jawabnya.

Di sini letak anomali yang sering tidak disadari. Untuk pekerjaan organisasi, semua orang dituntut ikut mengerjakan banyak hal. Tetapi untuk urusan karier personal, pengembangan kompetensi, kelengkapan profil, promosi, penghargaan, bahkan hak-hak administratif individu, sering kali karyawan diminta mengajukan sendiri, mengejar sendiri, dan sadar sendiri. Dalam satu sisi, individu diminta melebur untuk kepentingan organisasi. Di sisi lain, ketika menyangkut kepentingan personalnya, organisasi justru sering bersikap pasif.

Sedangkan pengelolaan karier, kompetensi, reward and punishment, serta administrasi personalia seharusnya menjadi bagian dari sistem organisasi. Fungsi tersebut tidak bisa sepenuhnya dibebankan kepada kesadaran individu. Tidak semua orang memahami profil kariernya secara otomatis. Tidak semua orang tahu kapan kompetensinya harus diperbarui, kapan haknya perlu diajukan, atau kapan capaian kerjanya layak dikonversi menjadi penghargaan. Banyak individu terlalu fokus pada target kerja harian, KPI, tenggat waktu, dan tekanan performa sehingga terkadang mengesampingkan urusan administratif yang sebenarnya berdampak pada masa depan kariernya.

Dalam teori manajemen sumber daya manusia, organisasi bukan hanya tempat memberi target, tetapi juga sistem yang bertanggung jawab mengelola manusia di dalamnya. Karyawan/ pegawai bukan sekadar pelaksana pekerjaan, melainkan aset manusia (human capital). Jika organisasi menuntut kontribusi, maka organisasi juga perlu menyediakan mekanisme yang memastikan individu memperoleh perhatian, pengembangan, dan penghargaan secara layak. Pendekatan strategic human resource management menegaskan bahwa pengembangan karier, kompetensi, penghargaan, dan evaluasi kinerja harus menjadi bagian dari sistem organisasi, bukan semata-mata bergantung pada inisiatif individu.

Melayani individu tanpa harus selalu diminta bukan bentuk memanjakan karyawan. Justru hal tersebut adalah bagian dari desain organisasi yang matang. Ketika organisasi memiliki sistem yang mampu mengingatkan, memantau, dan mengurus kebutuhan karier karyawan, individu akan merasa diperhatikan. Perasaan diperhatikan ini meningkatkan sense of belonging atau rasa memiliki terhadap organisasi. Mereka yang merasa diperhatikan cenderung lebih mudah membangun komitmen, karena ia melihat organisasi bukan hanya sebagai mesin target, tetapi sebagai ruang tumbuh.

Sebaliknya, jika organisasi hanya aktif ketika menagih kinerja tetapi pasif dalam mengurus hak, pengembangan, dan penghargaan, maka hubungan kerja menjadi timpang. Individu bisa merasa bahwa semangat kebersamaan hanya berlaku saat organisasi membutuhkan tenaga mereka, namun tidak berlaku saat individu membutuhkan dukungan organisasi. Pada tahap ini gotong royong berubah menjadi retorika, indah sebagai slogan, tetapi tidak adil dalam praktik.

Masalah lain dari kerja keroyokan adalah kaburnya tanggung jawab. Dalam teori organisasi, kejelasan peran (role clarity) menjadi faktor penting untuk efektivitas kerja. Ketika peran tidak jelas, muncul role ambiguity, kondisi dimana seseorang tidak memahami batas tugas, wewenang, atau ekspektasi yang harus dipenuhi. Akibatnya, pekerjaan bisa tumpang tindih, saling menunggu, saling menyalahkan, atau justru dikerjakan berulang oleh banyak pihak.

Kerja sama yang baik membutuhkan pembagian peran yang habis, bukan pembagian beban yang kabur. Dalam praktik manajerial, salah satu alat yang sering digunakan adalah matriks RACI: Responsible, Accountable, Consulted, dan Informed yang dikembangkan oleh Edmond F. Sheehan pada awal tahun 1950-an. Ia menciptakan kerangka kerja sebagai alat manajemen untuk memperjelas kepemilikan tugas dan mendefinisikan peran setiap anggota tim secara akurat. Prinsipnya sederhana. Dalam setiap pekerjaan harus jelas siapa yang mengerjakan, siapa yang bertanggung jawab akhir, siapa yang perlu dimintai masukan, dan siapa yang cukup diberi informasi. Dengan begitu, tidak semua orang harus mengerjakan hal yang sama. Setiap orang tetap dapat berkontribusi sesuai posisinya.

Berbagi data dan informasi tetap penting. Bahkan, di era dimana seluruh pekerjaan berbasis data, informasi yang tertutup dapat menghambat koordinasi dan pengambilan keputusan. Namun, keterbukaan informasi harus dibedakan dari peleburan tanggung jawab. Semua pihak boleh memiliki akses terhadap informasi yang relevan, namun hal ini tidak berarti semua pihak harus menanggung pekerjaan yang sama. Informasi digunakan untuk mendukung keputusan dan koordinasi, bukan sebagai alasan untuk menghapus spesialisasi.

Organisasi yang sehat seharusnya mampu membedakan tiga hal: kolaborasi, koordinasi, dan substitusi. Kolaborasi berarti beberapa pihak bekerja bersama untuk tujuan yang saling terkait. Koordinasi berarti setiap fungsi bergerak sesuai perannya agar tidak bertabrakan. Substitusi berarti seseorang menggantikan peran orang lain karena kondisi tertentu. Masalah terjadi ketika semua bentuk kerja ini dicampur menjadi satu. Akibatnya, setiap pekerjaan dianggap wajib dikerjakan bersama, bahkan ketika sebenarnya cukup dikoordinasikan.

Dalam konteks profesional, gotong royong seharusnya dimaknai sebagai saling mendukung antarfungsi, bukan saling mengambil alih fungsi. Divisi keuangan mendukung organisasi melalui akurasi anggaran. Divisi SDM mendukung organisasi melalui pengelolaan manusia. Divisi operasional mendukung organisasi melalui eksekusi lapangan. Divisi teknologi mendukung organisasi melalui sistem dan infrastruktur digital. Semua bekerja untuk tujuan yang sama, tetapi tidak semuanya mengerjakan pekerjaan yang sama.

Karena itu, penting untuk membangun desain kerja yang adil. Organisasi perlu memiliki pembagian tugas yang jelas berdasarkan fungsi, kompetensi, dan level jabatan. Setiap pekerjaan harus memiliki penanggung jawab utama agar akuntabilitas tidak menghilang. Selain itu, mekanisme berbagi data harus dirancang untuk mempercepat kerja, bukan menambah beban semua orang. Selanjutnya, urusan karier dan penghargaan individu harus dikelola secara proaktif oleh sistem, bukan hanya menunggu inisiatif personal. Kemudian, budaya gotong royong harus ditempatkan sebagai nilai pendukung, bukan sebuah alasan untuk mengaburkan profesionalisme.

Implementasi konkretnya dapat dimulai dari hal yang sederhana. Setiap proyek atau pekerjaan lintas divisi perlu memiliki dokumen pembagian peran. Setiap individu perlu tahu apa tanggung jawab utamanya, apa batas kontribusinya, dan kapan ia perlu membantu di luar peran utama. Organisasi juga perlu memiliki dashboard SDM yang memantau masa kerja, kompetensi, pelatihan, sertifikasi, pencapaian KPI, potensi promosi, dan hak penghargaan. Dengan demikian, individu tidak harus selalu meminta agar diperhatikan. Sistem yang bekerja memastikan tidak ada orang yang tertinggal.

Hal ini sangat penting mengingat profesionalisme sering menuntut individu fokus penuh pada pencapaian target. Ketika seseorang sudah dibebani KPI, laporan, tenggat, dan tanggung jawab teknis, tidak selalu realistis apabila ia juga harus terus-menerus mengurus sendiri seluruh aspek administratif dan pengembangan kariernya. Organisasi yang baik tidak hanya menilai hasil kerja, tetapi juga membangun mekanisme agar pekerja tetap berkembang dan memperoleh haknya secara adil.

Kembali, gotong royong tetap relevan dalam dunia kerja. Namun, implementasi relevansinya tidak berarti semua orang harus tahu semua hal dan mengerjakan semua hal. Gotong royong yang sehat adalah ketika satu fungsi membantu fungsi lain tanpa kehilangan identitas perannya. Gotong royong yang sehat adalah ketika informasi dibuka untuk memperkuat keputusan, bukan untuk melempar beban. Gotong royong yang sehat adalah ketika organisasi hadir membantu individu, bukan hanya menuntut individu membantu organisasi.

Pada akhirnya, yang perlu dikritisi bukan nilai gotong royongnya, melainkan tafsir keliru terhadap gotong royong dalam sistem kerja. Nilai luhur tidak boleh dijadikan pembenaran untuk manajemen yang kabur. Solidaritas tidak boleh menggantikan struktur. Kepedulian tidak boleh menghapus spesialisasi. Kebersamaan tidak boleh menjadi alasan untuk mengabaikan akuntabilitas. Dunia kerja membutuhkan keseimbangan. Ia membutuhkan budaya saling membantu, tetapi juga memerlukan batas peran yang jelas. Ia membutuhkan individu yang peduli, tetapi juga sistem yang bertanggung jawab. Ia membutuhkan keterbukaan informasi, tetapi juga pembagian tugas yang rasional. Tanpa keseimbangan itu, gotong royong hanya akan menjadi slogan yang indah di permukaan, tetapi melelahkan dalam praktik.

Organisasi yang matang bukan yang membuat semua orang mengerjakan semua hal. Organisasi yang matang adalah organisasi yang mampu membagi peran secara adil, menghubungkan fungsi secara cerdas, dan memastikan setiap individu tidak hanya dituntut berkontribusi, tetapi juga diurus, dikembangkan, dan dihargai. Pada kondisi tersebut gotong royong menemukan makna profesionalnya: bukan kerja keroyokan, melainkan kerja bersama yang beradab, terstruktur, dan makna profesionalnya: bukan kerja manusiawi. Setidaknya itu menurut saya, menurut hal yang saya pahami.